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Einsparungen durch Prozessoptimierung im Einkauf

Optimierung des Ausgabenvolumens abseits des Rohstoffeinkaufs – ein herausforderndes Projekt! Das Zauberwort heißt Einkaufsoptimierung. Durch die Zusammenführung verschiedener Organisationen und Optimierung der Einkaufprozesse konnte eine Einsparung von jährlich 20 Millionen Euro erzielt werden.
Projektoptimierung

Welches Projekt ist Dir besonders in Erinnerung geblieben?

Grundsätzlich haben alle Projekte ihren Reiz und ihre Faszination – besonders in Erinnerung ist mir aber tatsächlich ein Projekt für eine Einkaufsoptimierung bei einem internationalen Industrieunternehmen geblieben. Dabei lag der Fokus auf der Optimierung des Ausgabenvolumens abseits des Rohstoffeinkaufs, was eine besondere Herausforderung darstellte.

Was war die Ausgangssituation beim Kunden?

Das Unternehmen, welches man mit seinen ca. 3 Mrd. € Umsatz und über 10.000 Mitarbeitern durchaus als Global Player bezeichnen kann, ist weltweit in nahezu 200 Ländern mit Fabriken und Vertriebsstandorten vertreten. Die größten Mitbewerber befinden sich im amerikanischen und asiatischen Raum.

Die größte Herausforderung war der global aufgestellte Einkauf an mehreren Standorten mit eingeschränkter Nutzung von Synergien und vielfach einer regionalen Sicht auf die Lieferanten – differenziert nach verschiedenen Sparten. Dies kann selbstverständlich Vorteile in der lokalen Marktbearbeitung haben, allerdings sind die Lücken hinsichtlich einer zentralen Steuerung in dem Fall zu groß gewesen.

Was war die konkrete Zielsetzung und Anforderung an Dich als Consultant?

Die konkrete Zielsetzung war die Gewinnung einer Übersicht über das gesamte Ausgabenvolumen und das Aufzeigen von Hebeln zur Verbesserung der Situation.

Wie sah die Lösung und die Umsetzung der Einkaufsoptimierung aus?

Wir haben gemeinsam unterschiedliche Ansätze zur Lösung bzw. Optimierung diskutiert und uns schlussendlich auf mehrere Aktionsfelder fokussiert. So konnten wir beispielsweise Bündelungseffekte realisieren, indem in ausgewählten Waren- und Service-Gruppen Lieferantenreduktion vorgenommen wurden. Auf diese Weise wurde über ein höheres Volumen für einzelne Lieferanten ein besserer Einkaufspreis erzielt. Außerdem wurden die Bezugsmöglichkeiten für Abteilungen außerhalb der Einkaufsverantwortung minimiert, sodass das sogenannte Maverick-Buying ausgehebelt werden konnte.

Ein besseres Einkaufsergebnis konnte unter anderem dadurch erzielt werden, dass die Verhandlungen sowie das gesamte Einkaufsmanagement in die Vorstandsebene gehoben wurde und somit die Konzernleitung auch mit der Leitung der Lieferanten verhandelte. Durch diese Maßnahmen konnten schnell deutlich bessere Ergebnisse erzielt werden, anders als in einem Modell, bei dem Abteilungen von unterschiedlichen Tochterunternehmen Leistungen bezogen haben.

Außerdem wurde das Blickfeld hinsichtlich Bezugsquellen vergrößert und der gesamte Weltmarkt auf potenzielle Zulieferer analysiert. Durch die dadurch resultierende größere Auswahl konnte die Verhandlungsposition gegenüber Zulieferern deutlich gesteigert werden.

Wie war dabei die Herangehensweise in der Umsetzung? Wie konnten die Prozesse optimiert werden?

Zu Beginn haben wir sämtliche bereits vorhandenen Daten über das gesamte Beschaffungsvolumen gescreent und verdichtet, um den Status Quo zu erheben und im Anschluss durch das Zusammentragen weiterer relevanten Informationen ein besseres Gesamtbild zu erlangen.

Nachdem ein detailliertes Gesamtbild gezeichnet und analysiert werden konnte, wurden die Hebel definiert und mit dem Management-Team die Ableitungen für die Einsparungen besprochen und festgelegt. Die erarbeiteten Beschaffungsstrategien für ausgewählte „Waren- und Servicegruppen“ wurden im Anschluss implementiert und nach festgelegten Intervallen kontrolliert.

Zu guter Letzt wurden die Erfolgsberichte ausgearbeitet und an das Management übergeben.

Welche Erfolge konnten verzeichnet werden? Welche Einsparungen im Einkauf wurden erreicht?

Während der Projektlaufzeit von zwei Jahren konnten bei 250 Millionen Euro Gesamtausgabevolumen ganze 20 Millionen Euro Einsparungspotentiale realisiert werden. Dies entspricht einer Einsparung von 8 Prozent entlang der Laufzeit.

Über den Autor

Günther arbeitet seit seinem internationalen Universitätsabschluss, schon mehr als 25 Jahren als Berater von Top Management und Führungskräften in Unternehmen der unterschiedlichsten Branchen.

Günther ist Turnaround Experte im CEYOND-Consulting-Team. Seine Projekte erstrecken sich von unternehmensweiten Reorganisations-Programmen, Post-Merger Integrationen bis hin zu Kosten- und Ausgabenreduktions- sowie Umsatzsteigerungs-Projekten im Konsumgüter-Sektor, der Industrie und im Dienstleistungsbereich.

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