Einsparungen durch Prozessoptimierung im Einkauf

Optimierung des Ausgabenvolumens abseits des Rohstoffeinkaufs – ein herausforderndes Projekt! Das Zauberwort heißt Einkaufsoptimierung. Durch die Zusammenführung verschiedener Einkäufer und das Upgrade des „Einkaufs“ auf die Vorstandsebene konnte eine Einsparung von 8 Prozent (idH. von 20 Millionen Euro) während der Projektlaufzeit erzielt werden.
Projektoptimierung

Welches Projekt (Branche, Thema) ist Ihnen besonders in Erinnerung geblieben?

Günther: Grundsätzlich haben alle Projekte ihren Reiz und ihre Faszination – besonders in Erinnerung ist mir aber tatsächlich ein Projekt für eine Einkaufsoptimierung bei einem internationalen Industrieunternehmen geblieben. Dabei lag der Fokus auf der Optimierung des Ausgabenvolumens abseits des Rohstoffeinkaufs, was eine besondere Herausforderung darstellte.

Was war die Ausgangssituation beim Kunden?

Günther: Das Unternehmen, welches man mit seinen ca. 3 Mrd. € Umsatz und über 10.000 Mitarbeitern durchaus als Global Player bezeichnen kann, ist weltweit in nahezu 200 Ländern mit Fabriken und Vertriebsstandorten vertreten. Die größten Mitbewerber befinden sich im amerikanischen und asiatischen Raum.

Die größte Herausforderung war der global aufgestellte Einkauf an mehreren Standorten mit eingeschränkter Nutzung von Synergien und vielfach einer regionalen Sicht auf die Lieferanten – differenziert nach verschiedenen Sparten. Dies kann selbstverständlich Vorteile in der lokalen Marktbearbeitung haben, allerdings sind die Lücken hinsichtlich einer zentralen Steuerung in dem Fall zu groß gewesen.

Was war die konkrete Zielsetzung & Anforderung an Sie als Consultant?

Günther: Die konkrete Zielsetzung war die Gewinnung einer Übersicht über das gesamte Ausgabenvolumen und das Aufzeigen von Hebeln zur Verbesserung der Situation.

Wie sah die Lösung & die Umsetzung aus?

Günther: Wir haben gemeinsam unterschiedliche Ansätze zur Lösung bzw. Optimierung diskutiert und uns schlussendlich auf mehrere Aktionsfelder fokussiert. So konnten wir beispielsweise Bündelungseffekte realisieren, indem in ausgewählten Waren- und Service-Gruppen Lieferantenreduktion vorgenommen wurden. Auf diese Weise wurde über ein höheres Volumen für einzelne Lieferanten ein besserer Einkaufspreis erzielt. Außerdem wurden die Bezugsmöglichkeiten für Abteilungen außerhalb der Einkaufsverantwortung minimiert, sodass das sogenannte Maverick-Buying* ausgehebelt werden konnte.

Ein besseres Einkaufsergebnis konnte unter anderem dadurch erzielt werden, dass die Verhandlungen sowie das gesamte Einkaufsmanagement in die Vorstandsebene gehoben wurde und somit die Konzernleitung auch mit der Leitung der Lieferanten verhandelte. Durch diese Maßnahmen konnten schnell deutlich bessere Ergebnisse erzielt werden, anders als in einem Modell, bei dem Abteilungen von unterschiedlichen Tochterunternehmen Leistungen bezogen haben.
Außerdem wurde das Blickfeld hinsichtlich Bezugsquellen vergrößert und der gesamte Weltmarkt auf potenzielle Zulieferer analysiert. Durch die dadurch resultierende größere Auswahl konnte die Verhandlungsposition gegenüber Zulieferern deutlich gesteigert werden.

Beschreibung der Herangehensweise in der Umsetzung,

Günther: Zu Beginn haben wir sämtliche bereits vorhandenen Daten über das gesamte Beschaffungsvolumen gescreent und verdichtet, um den Status Quo zu erheben und im Anschluss durch das Zusammentragen weiterer relevanten Informationen ein besseres Gesamtbild zu erlangen.

Nachdem ein detailliertes Gesamtbild gezeichnet und analysiert werden konnte, wurden die Hebel definiert und mit dem Management-Team die Ableitungen für die Einsparungen besprochen und festgelegt. Die erarbeiteten Beschaffungsstrategien für ausgewählte „Waren- und Servicegruppen“ wurden im Anschluss implementiert und nach festgelegten Intervallen kontrolliert.

Zu guter Letzt wurden die Erfolgsberichte ausgearbeitet und an das Management übergeben.

Welche Erfolge konnten verzeichnet werden? Was wurde erreicht?

Günther: Während der Projektlaufzeit von zwei Jahren konnten bei einem Gesamtausgabevolumen von 250 Millionen Euro 20 Millionen Euro Einsparungspotentiale realisiert werden. Dies entspricht einer Einsparung von 8 Prozent entlang der Laufzeit.

Wir bedanken uns herzlich bei Günther für diesen spannenden Einblick. Wenn Sie unseren Turnaround Experten, oder einen anderen Consultant aus unserem Expertenpool, kennen lernen möchten, kontaktieren Sie uns einfach und wir vereinbaren Ihnen gerne einen Termin.

Günther
Günther, Turnaround Experte bei CEYOND

Günther arbeitet seit seinem internationalen Universitätsabschluss, schon mehr als 25 Jahren als Berater von Top Management und Führungskräften in Unternehmen der unterschiedlichsten Branchen.

Seine Projekte erstrecken sich von unternehmensweiten Reorganisations-Programmen, Post-Merger Integrationen bis hin zu Kosten- und Ausgabenreduktions- sowie Umsatzsteigerungs-Projekten im Konsumgüter-Sektor, der Industrie und im Dienstleistungsbereich.

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Autor

Stefanie
Stefanie
Executive Assistent

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